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丹麥企業(yè)丹佛斯眼中的中國市場(chǎng)
【導(dǎo)讀：中國人可以不了解丹佛斯，但丹麥人卻無法不熟知它。在僅500萬的丹麥人口中，竟有數(shù)萬人是丹佛斯的員工。同時(shí)這家76歲的老牌企業(yè)和中國也有著難解的情緣?！? 盡管來中國不到兩年的時(shí)間，但是Thomas已經(jīng)習(xí)慣并且喜歡上這個(gè)國家，這不僅僅是因?yàn)榕d趣。 湘菜和啤酒也許是Thomas招待中國客人的常用套路。雖然他喜歡的湘菜并不是很地道的香辣，但是德國人Thomas卻大呼過癮。為了能讓中國客人更清楚地了解自己的想法，他時(shí)不時(shí)地用夾著半生中文的英語與人交流。當(dāng)說到中國市場(chǎng)的前景時(shí)，Thomas神情輕松，并將一雙筷子使得龍飛鳳舞。 實(shí)際上Thomas身上的壓力并不小。今年年初，丹佛斯悄無聲息將原來負(fù)責(zé)變速器中國市場(chǎng)的傳動(dòng)控制部門更名為電力電子事業(yè)部，并引入了丹佛斯在歐洲市場(chǎng)大獲成功的太陽能產(chǎn)品。而曾經(jīng)在對(duì)歐洲企業(yè)的并購整合中表現(xiàn)突出Thomas則被任命為這個(gè)部門的總裁。 盡管丹佛斯的變速器業(yè)務(wù)已經(jīng)在中國市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，（丹佛斯的變速器2009年中國銷售額4.3億元，坐上了該領(lǐng)域的第七把交椅）但是丹佛斯的太陽能業(yè)務(wù)在中國近乎一片空白，這無可回避地將Thomas推上了“拓荒者”的位置。幾年前，丹佛斯的總裁雍根就將中國定義為“第二家鄉(xiāng)”。對(duì)于Thomas這樣的中國業(yè)務(wù)總裁來說，雍根的口號(hào)只能用驕人的業(yè)績來闡釋。 但是丹佛斯似乎并不害怕空白市場(chǎng)，因?yàn)檫@個(gè)曾經(jīng)保守的家族企業(yè)可能已經(jīng)成長為“拓荒高手”。 偶然與中國結(jié)緣 雖然丹佛斯在中國的度不如他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手西門子和ABB大，但是它觸碰中國市場(chǎng)的時(shí)間卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)早于他的同行。 上世紀(jì)80年代，雪花冰箱在中國名噪一時(shí)，然而不為人知的是，雪花冰箱的核心部件——壓縮機(jī)卻是由丹佛斯提供的。當(dāng)時(shí)的丹佛斯已經(jīng)成立近60年，在歐洲的供暖市場(chǎng)和制冷市場(chǎng)上占據(jù)了主流地位。其一直倡導(dǎo)的紅色系列（供暖和舒適控制）；藍(lán)色家族（制冷與空調(diào)）；綠色家族（傳動(dòng)與變頻裝置）也已經(jīng)形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈條和產(chǎn)品系列。那時(shí)的丹佛斯由創(chuàng)始人梅茨的遺孀碧根夫人主持。 盡管丹佛斯的創(chuàng)始人梅茨在1933年研發(fā)丹佛斯制冷的關(guān)鍵產(chǎn)品——膨脹閥時(shí)就預(yù)見到未來的冰箱將從品變成家常電器，而食物運(yùn)輸過程中因?yàn)槔滏溛锪鞯拇嬖诙斐傻膿p失會(huì)越來越少。這種先行一步的思想為丹佛斯日后的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。然而在上世紀(jì)80年代的中國，丹佛斯卻沒有將雪花冰箱應(yīng)用案例的先發(fā)優(yōu)勢(shì)發(fā)揚(yáng)光大。“當(dāng)時(shí)是一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，中國的相關(guān)負(fù)責(zé)人找到丹佛斯要求提供配套”。Thomas如此解釋道。 也許是當(dāng)年的碧根夫人對(duì)中國改革開放的前景沒有太大把握；也許是當(dāng)年僅僅歐洲市場(chǎng)的銷售就可以使丹佛斯“五谷豐登”；zui大的可能是這家起于農(nóng)舍的家族企業(yè)常年以來秉行的謹(jǐn)慎和低調(diào)使當(dāng)年的丹佛斯不可能做出“出格”的舉動(dòng)。 在當(dāng)年以農(nóng)業(yè)為主的丹麥，在這個(gè)人人都講著美人魚童話的國度里誕生一個(gè)機(jī)械制造企業(yè)也許是一種偶然。Tomas開玩笑地講：“在丹佛斯總部你只能見到丹佛斯的員工和牛。”在此次世博會(huì)的北歐航標(biāo)館中，北歐以設(shè)計(jì)見長的家具、玩具得到的彰顯，唯有丹佛斯是涉及工業(yè)制造的“另類”。 梅茨的家族在當(dāng)?shù)負(fù)碛泻艽蟮霓r(nóng)場(chǎng)，他的祖輩們樂于當(dāng)一個(gè)平凡而快樂的農(nóng)場(chǎng)主。梅茨不愿意在麥田和奶牛群中渡過自己的一生。當(dāng)他從大學(xué)的機(jī)械設(shè)計(jì)專業(yè)畢業(yè)之后，他發(fā)現(xiàn)整個(gè)丹麥幾乎沒有機(jī)械企業(yè)，這讓他覺得自己遇到了“天賜良機(jī)”。他在家中的頂層閣樓里開始了“離經(jīng)叛道”的行為，設(shè)計(jì)丹佛斯的*款機(jī)械產(chǎn)品。后來的使用者都驚訝于梅茨設(shè)計(jì)的溫控閥幾乎沒有噪音。梅茨為此解釋道：“我不能讓家人知道我在做這種事情，所以我必須靜悄悄地干，將所有試驗(yàn)的動(dòng)靜降到zui低。” 梅茨和自己的夫人碧藤有著傳統(tǒng)北歐人務(wù)實(shí)穩(wěn)健的性格。當(dāng)?shù)し鹚沟臏乜亻y產(chǎn)品初獲成功的時(shí)候，他們就認(rèn)定“踏實(shí)走好每一步”才是這個(gè)“嬰兒”企業(yè)能夠發(fā)展壯大的關(guān)鍵所在。即便是后來丹佛斯的溫控產(chǎn)品借著歐洲節(jié)能運(yùn)動(dòng)的興起而大行其道的時(shí)候，他們?nèi)匀粵]有改變自己的初衷。 梅茨和碧藤分別主持了這個(gè)企業(yè)長達(dá)60年的發(fā)展過程，這期間，他們做好一個(gè)產(chǎn)品才回去開發(fā)另一款產(chǎn)品，攻克一個(gè)市場(chǎng)才會(huì)去主攻另一市場(chǎng)。從溫控閥到壓縮機(jī)再到變速器是如此；從丹麥到德國再到整個(gè)歐洲也是如此，他們似乎更擅長守而不擅長攻。但是當(dāng)他們的兒子雍根從80歲高齡的母親手中接過丹佛斯權(quán)杖后，丹佛斯搖身一變，從溫順的“藍(lán)鯨”變成兇猛的“鯊魚”。 丹佛斯的雍根時(shí)代 在丹佛斯員工的眼里，雍根是個(gè)和藹可親的領(lǐng)導(dǎo)。他略顯平民化的臉龐和時(shí)時(shí)不消的微笑能瞬間融化人與人之間的隔膜。據(jù)說雍根有一次開著車在哥本哈根的街頭等人，卻不知自己已經(jīng)把車停在一排婚車的行伍之中，慶祝結(jié)婚的人們登上雍根的車子，僅憑視覺就認(rèn)定雍根是迎賓的司機(jī)，從而要求雍根送自己回家，雍根竟然二話不說，就將這些素不相識(shí)的人們送回家去了。 但是雍根的心思絕不是你通過他的面容就可以觀察得到的。他出差的時(shí)候不喜歡坐班機(jī)，往往開著私人飛機(jī)一飛沖天；他喜歡在丹麥的“一八六四”博物館里流連，這里陳列著丹麥人抵抗外敵戰(zhàn)爭(zhēng)的歷史遺跡；在他用圖片表達(dá)丹佛斯的核心理念時(shí)，他使用了豹子和鷹的標(biāo)識(shí)。 這個(gè)接受全程美式教育的丹麥人已經(jīng)和自己保守的父輩大不相同。他認(rèn)可自由理念和個(gè)性張揚(yáng)，他同時(shí)對(duì)美國企業(yè)大開大闔的發(fā)展模式感到心醉。也許他的思想時(shí)時(shí)都在被野心反復(fù)激蕩，而這時(shí)的丹佛斯卻似乎有點(diǎn)跟不上他的節(jié)奏。 雍根并不冒進(jìn)。1996年他開始掌管丹佛斯的一切，此時(shí)距離他MBA畢業(yè)而進(jìn)入丹佛斯已經(jīng)有15個(gè)年頭了。隨后他所展開的令人*繚亂的化動(dòng)作也不是野心和個(gè)性所引發(fā)的，他的“導(dǎo)師”杰克·韋爾奇起了很大的作用。剛剛執(zhí)掌丹佛斯的雍根意識(shí)到丹佛斯的規(guī)模在世界上已經(jīng)算是一個(gè)中型企業(yè)了。但是他卻認(rèn)為這樣的中型企業(yè)zui為危險(xiǎn)，因?yàn)榭恳?guī)模保證利潤的手法是大型公司的，而在細(xì)分市場(chǎng)上，小型公司的靈活性遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于自己。 要么通過各種手段做大，要么龜縮成一個(gè)小型企業(yè)，雍根自然會(huì)選擇前者。 麥肯錫為丹佛斯量身定制的方案也堅(jiān)定了雍根的信心。麥肯錫主張丹佛斯用60年積累的財(cái)力在世界各地進(jìn)行相關(guān)收購。在不到十年的時(shí)間里，雍根在意大利、英國、美國、德國、南非等地完成了30多起并購。其速度迅雷不及掩耳，以至于雍根的手法一直被坊間稱為“丹麥?zhǔn)秸鞣?rdquo;。 據(jù)說：Thomas就是當(dāng)年為丹佛斯制定戰(zhàn)略規(guī)劃的麥肯錫項(xiàng)目組成員，當(dāng)雍根收購了德國的保爾電機(jī)之后，整合卻難以見效。“既然是你們制定的策略，不如就由你們來執(zhí)行一下”。雍根說服Thomas加入了丹佛斯，Thomas有著精明的頭腦和強(qiáng)硬的執(zhí)行力，沒有多久保爾電機(jī)就扭虧為盈。Thomas也成了雍根旗下的一員“猛將”。 雍根知人善任，在他的眼里人才只有秩序型、效率型、挑戰(zhàn)型和凝聚型這四種類別，將合適的人放在合適的位置上讓他的化進(jìn)程收獲頗豐。2009年，丹佛斯實(shí)現(xiàn)了36億歐元的銷售收入。 盡管不停地攻城伐地，但是雍根始終沒有忘記中國。他的家里使用產(chǎn)自西藏的地毯，他的書房中放著兩尊仿真的兵馬俑雕像。也許當(dāng)他回想起上世紀(jì)80年代雪花冰箱的往事時(shí)，會(huì)為母親的決定而感到一絲遺憾。在上世紀(jì)90年代，各大外企紛紛進(jìn)入中國時(shí)，雍根就想說服母親將他中國的憧憬變成現(xiàn)實(shí)。 1996年他一上任就斥巨資在中國設(shè)立丹佛斯武清工廠，將丹佛斯的溫控舒適產(chǎn)品和制冷產(chǎn)品帶入中國。那時(shí)中國的商業(yè)環(huán)境足以讓他堅(jiān)信電冰箱會(huì)成為一種消耗品，而當(dāng)時(shí)中國食品行業(yè)因?yàn)槠胀ㄟ\(yùn)輸導(dǎo)致消耗高達(dá)60%的事實(shí)也讓他認(rèn)定冷鏈物流日后會(huì)成為中國食品運(yùn)輸業(yè)的主要方式。10年后的今天，中國的發(fā)展證實(shí)了他的猜測(cè)。隨后雍根又收購了杭州欽寶公司和鞍山控制閥有限公司。從而使丹佛斯的溫控和制冷產(chǎn)品能在中國實(shí)現(xiàn)了較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈條和本地化生產(chǎn)。 2009年，在丹佛斯36億歐元的銷售中，中國市場(chǎng)貢獻(xiàn)了32億元人民幣。而這個(gè)10%的份額還在不停增長。Thomas說：“在丹佛斯高管們的會(huì)議中，現(xiàn)在的雍根說得zui多的詞匯就是china”。然而并不是丹佛斯的每項(xiàng)業(yè)務(wù)都搶得了中國的先機(jī)。 不可不說的變頻器 1996年，丹佛斯的溫控業(yè)務(wù)和制冷業(yè)務(wù)進(jìn)入中國的時(shí)間并不算晚，因?yàn)樗母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手們也不過是早他幾年的時(shí)間。但是就變頻器這個(gè)業(yè)務(wù)來說，雍根卻似乎只搭了個(gè)晚班車。 工業(yè)化離不開變頻器，這句話對(duì)于非行業(yè)人士可能不會(huì)有感同身受的效果。但是我們?nèi)粘Ｊ褂玫碾娞?、所穿的衣服、所開的汽車都離不開變頻器對(duì)電機(jī)的調(diào)速。丹佛斯從1968年開始研發(fā)變頻器，這個(gè)業(yè)務(wù)迅速成為丹佛斯歐洲市場(chǎng)的重要支點(diǎn)。 而在中國卻并非如此。直到上世紀(jì)90年代，中國的工業(yè)界才認(rèn)識(shí)到變頻器對(duì)于生產(chǎn)控制和降低能耗的重大作用。而此時(shí)日本的富士、安川、三菱、三墾等變頻器企業(yè)早就進(jìn)入了中國市場(chǎng)（1988年，日本安川進(jìn)入中國變頻器市場(chǎng)）。據(jù)統(tǒng)計(jì)：1993年我國變頻器市場(chǎng)容量不足4億元，到1999年已達(dá)到28億元?？吹较Ｍ奈鏖T子和施耐德等歐洲企業(yè)也跟隨日本企業(yè)進(jìn)入中國。如今在這些變頻器鞭長莫及的低端市場(chǎng)，中國變頻器企業(yè)群雄并起，甚至于飼料起家的希望集團(tuán)也有個(gè)叫做“森藍(lán)”的變頻器企業(yè)。當(dāng)下中國變頻器市場(chǎng)有著高達(dá)130億元的容量，甚至有樂觀人士預(yù)計(jì)未來中國的中低壓變頻器市場(chǎng)將增長到2500億元左右。 令人垂涎的蛋糕，丹佛斯卻有點(diǎn)分遲了。盡管1996年，丹佛斯的變頻器就已經(jīng)在中國市場(chǎng)上銷售，但是丹佛斯的變頻器卻遭到了早來一步的外企和中國內(nèi)資企業(yè)低端產(chǎn)品的雙重?cái)D壓。那時(shí)候丹佛斯在中國沒有專門生產(chǎn)變頻器的工廠，從而無法利用中國的人口紅利降低制造成本。 “來晚了就得另辟蹊徑”，雍根這樣想。2005年7月，丹佛斯北京傳動(dòng)控制研發(fā)中心正式運(yùn)營，這是丹佛斯繼歐洲和北美之后建立的第三大研發(fā)中心；同年11月，丹佛斯全資入主中國變頻器zui大的生產(chǎn)廠商之一——浙江海利電子科技有限公司，并更名為海利普電子科技有限公司。
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